自去年八月，極石汽車發(fā)布以來，啟明創(chuàng)投投資企業(yè)石頭科技（688169.SH）創(chuàng)始人兼CEO、極石汽車創(chuàng)始人昌敬開始更活躍地接受采訪并和用戶溝通。與2014年他創(chuàng)立石頭科技時不同，直到2023年底，極石汽車的第一款產品才緩緩面世，所面對的則是更大的壓力。但無論如何，2024對于昌敬都是一個特殊的年份，一方面他創(chuàng)立的第二家公司石頭科技一舉成為掃地機器人領域的龍頭公司，而另一方面，他的第三家創(chuàng)業(yè)公司極石汽車所需要面對的是更高烈度的競爭，這也讓他必須要更快地適應“新環(huán)境”。
日前，昌敬榮登2024福布斯中國最佳CEO榜單，福布斯中國就昌敬對CEO認知哲學迭代的思考進行了報道。
“公司最核心的工作其實是提升CEO的認知?！辈词冀K強調認知提升對公司經營管理水平的重要性，其中就包括提升CEO的認知。
石頭科技創(chuàng)始人兼CEO、極石汽車創(chuàng)始人昌敬
對于公司的經營管理，產品經理出身的昌敬有著自己的理解。他將企業(yè)的發(fā)展分為0到1之前和之后的兩大階段，期間管理重心的分配各自不同。
簡單而言，就是先做好產品，再確立戰(zhàn)略目標和組織構架。其中，尋找適合的人才始終貫穿在企業(yè)不同的管理階段。同時，公司也要建立相應的人才、管理和組織架構等相關機制和方法論，以便提升企業(yè)的運營管理效率，并建立起認知體系，以減少內耗。
更重要的是，可以將CEO從繁瑣的日常事務中解放出來，將更多時間投入到更重要的工作中，其中就包括認知的提升。如此一來，當企業(yè)面對關鍵抉擇的時候，CEO的認知就能起到決定性作用。
昌敬是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他17歲考入華南理工大學計算機專業(yè)，2006年起先后在傲游、微軟、騰訊等互聯網公司任職。2011年，他離開騰訊，創(chuàng)立用于手機照片處理和分享的軟件“魔圖精靈”，邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。后該公司被百度收購，他也隨即加入百度。兩年后，也就是2014年，昌敬開啟了第二次創(chuàng)業(yè)之旅，即石頭科技，方向就是掃地機器人。
2020年2月，成立6年時間的石頭科技登上上交所科創(chuàng)板，上市首日就暴漲84.5%。十個月后，公司股價一度突破千元大關，至此被業(yè)界人士稱為“掃地茅”、“瘋狂的石頭”。
今年4月26日，石頭科技公布了2024年一季度財報，營收同比增長超五成，凈利潤幾乎翻倍。整體毛利率相比上年同期增長了6.6%，創(chuàng)下上市以來的新高。此后，石頭科技于7月12日發(fā)布上半年業(yè)績預增，公司預計實現凈利潤同比增長35%至62%。
據2023年財報顯示，石頭科技營收增長超三成；凈利潤增長超七成。對于2023年業(yè)績的大幅增長，石頭科技在公告中將其歸功于海外市場的增長。據第三方咨詢機構歐睿國際調研數據，石頭科技掃地機器人銷售額全球第一。此外，石頭科技的產品還在超過14個國家和地區(qū)的市場占有率均位列前三。
財報顯示，石頭科技2023年海外市場貢獻了近一半營收。而海外市場的毛利率大幅超越國內市場的49.3%，也就是說，海外市場賺錢更多。
隨著業(yè)績趨好，石頭科技的股價也呈大幅回升的態(tài)勢。2023年8月，石頭科技股價從200元左右一路漲至400元以上，一舉超越國內老牌掃地機器人企業(yè)科沃斯，首次成為行業(yè)的市值第一。截至目前，公司總市值已接近600億元。
作為后起之秀，成立僅10年的石頭科技近年來取得了經營業(yè)績和銷量的“雙豐收”，成為掃地機器人行業(yè)增長的樣本。而昌敬談到公司的成功，多次強調關鍵時刻的正確判斷，以及提升企業(yè)高效管理水平和認知的重要性，并建議要提升CEO的認知水平。
01/
4個關鍵判斷
對于石頭科技的成功，昌敬始終強調4個關鍵判斷，因此作出的正確選擇，才讓公司從一家掃地機器人初創(chuàng)企業(yè)，逐步成為行業(yè)頭部。
第一個關鍵判斷是與小米集團的合作。昌敬回憶創(chuàng)業(yè)之初的情景曾感慨道，“如果當時沒有與小米集團合作，加入小米生態(tài)鏈，恐怕公司現在早就不存在了?！币驗樾∶准瘓F帶來的銷量保證，讓當時剛剛起步的石頭科技“活下來”的概率大幅增加。
第二個關鍵判斷是建立獨立自主的品牌。在與小米集團一直保持良好的合作關系的同時，他仍堅持打造自主品牌。在這一過程中，雖然遇到了很多困難，但昌敬帶領石頭科技堅持了下來，徹底擺脫依賴，建立了獨立且自主的品牌形象。
第三個關鍵判斷是對海外市場的拓展，也是一次對關鍵時機的正確把握。2016年，昌敬決定進軍海外市場。他判斷，2016年、2017年海外掃地機器人市場將迎來爆發(fā)性的增長機會。雖然當時海外市場仍被iRobot等海外品牌占據，但從產品上來看，石頭科技具備明顯的競爭優(yōu)勢，海外市場的前景要優(yōu)于國內。基于此，昌敬做出了正確的判斷。
經過7年的海外市場打拼，“后來者”石頭科技一步步站穩(wěn)了腳跟，銷量逐步超越了iRobot等海外品牌。在昌敬看來，石頭科技的產品之所以會在海外市場開拓得如此順利，原因在于海外市場存在真空地帶，缺少同類產品的競爭，也正因為有市場空白才會有成長的空間，所以時機非常重要。
第四個關鍵判斷是持續(xù)創(chuàng)新。2017年，石頭科技在完成了從0到1的布局之后，就確立了挖掘長期核心競爭力的新目標，并打造了自己獨有的創(chuàng)新機制。例如，公司建立了四大研究院，開始花大量力氣投入到研究和積累中，不斷推出新技術和新產品，從而確保了創(chuàng)新能力源源不斷地涌現。
值得一提的是，石頭科技將激光雷達大規(guī)模應用在掃地機器人上。早在2016年便自研出了當時精度最高的LDS激光雷達模組，結合自研的SLAM室內定位和導航算法，使掃地機器人也具備了智能機器人和自動駕駛等同的智能化能力，大大提高了智能化水平，也提升了實用性。
另一方面，在海外市場，公司并未沿用中國企業(yè)“出海”一貫的高性價比策略，而是強調走高端路線，打造高端品牌的形象，結合技術創(chuàng)新擊敗了海外競爭對手，而且獲得了更高的附加值。據悉，石頭科技的高端產品（售價800美元以上）在美國市場占有率達到57%，成為高端掃地機器人的代名詞。
02/
最高效的管理者
高效是石頭科技公司運營管理的哲學之一。
公司2023年年報顯示，石頭科技母公司及主要子公司員工僅1593人，但人均創(chuàng)收高達543萬元（按2023年全年營收86.5億元計算），遠高于其他家電行業(yè)的平均水平，展現出公司運營的效率之高。
當然，這也源于昌敬對管理的深刻理解。他認為，公司處在不同階段，對管理重心的分配是不同的。首先是搭建針對公司0到1戰(zhàn)略的人才體系。
第一階段，一定是將所有時間和精力都放在尋找人才上。因為這一時期搭建從0到1的團隊非常關鍵。“當時，我?guī)缀跛袝r間，包括吃飯的時間，都是在與人聊天。一方面是希望招聘到好的人才，另外一方面也是一種學習，因為在與不同人交流的過程中，你會獲取更多該行業(yè)的信息，不斷豐富你的知識面，幫助你補足盲點。”
第二個階段，工作重心在于產品的定義。與理想汽車的創(chuàng)始人李想一樣，昌敬也常被稱作“超級產品經理”，他對產品有著很深的執(zhí)念，每個產品都自己去體驗，也非常注重用戶的反饋，以便實現對產品的定義，從而將用戶體驗做到極致。
第三階段，工作重心就是深入到每個項目的研發(fā)過程中。畢竟，剛開始都是一個全新的團隊，還沒有建立起信任。因為處于建立信任這個階段，在這一過程中，昌敬會非常緊密地跟進項目，深入了解并確保項目能夠獲得成功。
然而，當公司走過了0到1的發(fā)展歷程后，原本的邏輯將完全被改變。而這一時期公司的目標是找到合適人才的同時，也更加強公司的戰(zhàn)略和組織構架。昌敬也梳理了三件重要的事情。
第一件事情是一定要明確公司的戰(zhàn)略方向。提升自己的認知，如此才能思考整個行業(yè)的本質以及未來的發(fā)展方向等等，從而建立清晰的認知體系。
第二件事情還是人才。令人意外的是，公司幾乎所有人都由昌敬親自面試，他一年會面試1000-2000人，工作量非常大。昌敬認為，這不僅是提升整個公司對人才的重視程度，也有助于總結，并為公司建立體系化的方法論，從而提升人才招聘工作的效率。
第三件事情是組織構架的搭建。包括人才的調控、項目負責人的挑選，以及整個組織的分配等。例如，如何在每半年調整一次組織構架，讓整個組織既充滿活力，同時又能夠培養(yǎng)人才。
“我們整體的運作效率其實是非常高的，大家配合也很好，內耗比較少。”昌敬曾公開透露，目前石頭科技可以做到一款新產品，從立項到最后推出，最多只需要半年的時間。
03/
CEO的認知哲學
在完成了戰(zhàn)略、組織、人才這些繁瑣而無法回避的事情之后，昌敬認為，下一步就要建立起合理的機制和適合的方法論。
他常說，建立具備戰(zhàn)略機制的方法論，意味著公司自身已經具備判斷方向的能力。人是企業(yè)非常核心的原動力，人才非常關鍵。企業(yè)一旦建立了一套人才培養(yǎng)的模型，并打造出一套成熟的機制，就不需要CEO天天面試、識別人才，因為公司已經擁有一套完整的機制來識別人才。
公司成立之初，昌敬為了尋找適合的人才，花費大量時間學習腦科學和心理學課程，學習和了解到人的大腦是由天賦構成。對此，他嘗試建立相應的模型，鎖定大腦某一方面的天賦，以便對求職者進行細致的考核，并以此為依據，不斷對模型進行完善和改進。同時，通過這個模型來判斷求職者是否能勝任相應的工作崗位。所以，這套體系和方法論建立后，昌敬就迅速將其傳遞給團隊和高管，經過充分地學習而獲得這一認知后，就能更準確地判斷出適合的人才。
組織構架方面，昌敬認為，一旦形成一套成熟的機制，就不需要CEO去關注組織構架，這一塊業(yè)務會有相應的方法論來解決問題，自然而然地運轉出來。所以，當企業(yè)形成機制以后，CEO花在日常的時間就會越來越少，而將更多的時間用于不斷提升自己的認知。
早期，昌敬的管理半徑會大一些，甚至事無巨細，任何項目他都要參與。這是因為CEO還沒有與團隊之間建立牢不可破的信任關系，需要一段時間的磨合。當對員工的能力和短板有了更充分的理解后，CEO管理半徑就能縮小一些，因而不需要過于深入。
如今，石頭科技已經建立完整且有效的方法論，昌敬的管理半徑開始收縮。但他坦言，不會完全放手不管，仍然會通過各種渠道來診斷公司的狀態(tài)，做到對公司各個方面都了如指掌。
至此，公司的每一級管理都有了適合的人才來負責，所以CEO可以將所有事情都讓其他高管負責。但認知除外，因為認知的提升別人不能代勞。
事實上，認知哲學就是指用科學實驗的方式，來研究人的思維和意識的一門學科。昌敬認為，認知是一種多維的思維，強調的是一種實事求是的能力。對于從1到N的創(chuàng)業(yè)者，需要較強的多維思考能力，能夠根據當時的實際情況，做出最優(yōu)判斷。因此，提升CEO認知將是企業(yè)的當務之急。
來源 | 福布斯中國
