《中國企業(yè)家》雜志社社長何振紅與雷軍的對話進行了兩個半小時，在對話的下半場，雷軍回應了小米生態(tài)體系、研發(fā)投入等問題，點評了華為、騰訊、阿里、聯(lián)想等“友商”，并給他認為“獨一無二”的小米下了定義。雷軍更愿意用“互聯(lián)網+制造業(yè)”來形容小米，其初衷就是用互聯(lián)網來幫助制造業(yè)轉型升級。
小米創(chuàng)始人、董事長雷軍
從十年前我們創(chuàng)辦到今天，小米都是一家獨一無二的公司。如果為了方便大家理解，我們更愿意用“互聯(lián)網+制造業(yè)”來形容小米，我們的初衷就是用互聯(lián)網來幫助制造業(yè)轉型升級。
互聯(lián)網商業(yè)模式最巧妙的是，羊毛出在豬身上。這個“豬”就是互聯(lián)網服務。雖然后來很多友商都在學習我們的模式，但這個模式毫無疑問是小米最早開始在國內推動的。
每家企業(yè)的想法不一樣。小米平臺是一個英雄輩出的平臺，我們鼓勵小米生態(tài)整個體系的公司各自長大。
社會上有一種觀點我不是特別認同，就是把創(chuàng)新簡單地等同于你投了多少錢。如果是這樣的話，像IBM、Intel這樣的公司，應該會是日不落帝國?？墒聦嵅⒉皇?。
“其實很多人不懂小米。”在這場兩個半小時的對話中，雷軍試圖拉直人們心中對小米的那一個個問號。他一一回應了外界爭議的小米速度、饑餓營銷、極致性價比、不超5%的硬件凈利潤率、風口論、生態(tài)體系、研發(fā)投入等敏感問題，還點評了華為、騰訊、阿里、聯(lián)想等“友商”。
雷軍坦言，小米用十年時間充分證明了小米模式的可行性。下一個十年，小米要放下所有的東西，清零出發(fā)。
以下為對話實錄，有刪節(jié)，分上下篇刊出，此為下篇：
01/
小米制造：沒有質量的規(guī)模沒有價值
何振紅：您在談小米為什么會逆轉時，講到了對制造業(yè)的敬畏，并提到您花了一年多的時間理解了工業(yè)的邏輯。工業(yè)和互聯(lián)網是不是兩回事？在工業(yè)邏輯里，您認為比較重要的是什么？技術創(chuàng)新？供應鏈？或者是其他？
雷軍：我覺得制造業(yè)是一種系統(tǒng)的能力，它不是一招一式或某個奇招。想真正做成，尤其是在我們所在的智能手機行業(yè)，全球競爭最激烈，所有同行都是世界最頂級的，如果沒有一個體系性的能力，肯定搞不定。
我們把這一項競爭叫全能爭霸戰(zhàn)，十項全能里，你要每個都要做到a level（水平），所以在這種競爭壓力之下，它一定得是一個系統(tǒng)性的能力。你產品做好，質量搞不定，也一點戲都沒有；你把質量搞好了，交不上貨，也不行。
我們以前的痛苦是交不上貨，經過了這么多的困難和考驗以后，我覺得我們終于知道這是一個系統(tǒng)性的問題。到今天為止，四年過去了，我覺得小米還在不斷地夯實基礎，有計劃有節(jié)奏地一步一步在推進。
比較慶幸的是，我們還是個非常年輕的團隊，最重要的是愿意承認自己的短板，能夠認識到自己的不足，并且有非常強的學習能力，這是小米能夠逆轉重要的驅動力。
何振紅：我們再說一個關鍵詞，規(guī)模。其實小米十年還有一個奇跡，那就是進入了世界500強。您怎么看規(guī)模這件事情？
雷軍：我們去年進入了世界500強，跟格力同一年進入的，在小米過去十年的發(fā)展歷程上，是很重要的一個標簽。
談到規(guī)模，我的觀點是，沒有質量的規(guī)模沒有價值。中國很多企業(yè)家都有對規(guī)模的迷信或者信仰，有時候我在旁邊看他們企業(yè)的時候，覺得那些數字是拼起來的，而拼起來的數字沒有任何價值。
什么叫有質量的規(guī)模和增長？就是每個業(yè)務都是內生性業(yè)務，并且具備持續(xù)可成長性。如果不是一個有質量的增長，幾乎不可能有持續(xù)高增長，所以那些拼出來的千億企業(yè)，可能會在千億上停上十年二十年，而小米是一夜之間過了千億，再一夜之間過了兩千億。
雷軍談賭約：上次和董明珠打賭我輸了，再賭5年，董明珠輸是大概率事件
如今，小米還在持續(xù)增長，這也是當年我敢跟董明珠打賭的原因，雖然我輸了。但反過來說明，我們不能低估傳統(tǒng)制造業(yè)，格力還是挺厲害。董明珠跟我又打了個五年期限的賭，我接招了。
我講這一點的核心是什么？第一，小米還是處在一個增長的早期，我們的業(yè)務內生性增速很高，小米一直是有質量的增長；第二，規(guī)模還是非常重要的。因為對于互聯(lián)網經濟來說，有了規(guī)模很多業(yè)務才真正有價值。
何振紅：硬件占小米總收入的比例挺大，小米硬件和互聯(lián)網的關系是怎樣的？
雷軍：表面上來看，小米是在做一個硬件生意，硬件占了我們90%的收入，其中手機占60%，AIoT占30%，互聯(lián)網占了10%。但如果沒有硬件90%的規(guī)模，很難產生那10%的互聯(lián)網收入。
小米的互聯(lián)網收入到了什么規(guī)模？去年是198億人民幣，而且毛利率非常高。小米的互聯(lián)網收入，在全球的互聯(lián)網公司也能排前二十位。這近200億收入的主要驅動力，來自于小米強勁的制造業(yè)規(guī)模。我們未來十年的目標是，互聯(lián)網和服務收入占總收入的20%，這是一個非常大的規(guī)模了。
何振紅：您經常講的小米的性價比，是靠規(guī)模嗎？還是規(guī)模中間的效率？
雷軍：往小里看它是規(guī)模，但本質上是效率，還有一個更本質的東西，那就是小米就沒有打算在硬件上掙多少錢，我們跟幾乎所有硬件公司想的東西不一樣。偉大的公司總是想把東西做得越來越好，價錢賣得越來越便宜。我們沒有把自己當硬件公司看，也沒有指望在硬件上掙錢。
從創(chuàng)業(yè)起，我們每一年都請四大會計事務所專項審計小米硬件的利潤率。上市兩年來，這個數字都低于1%。也就是說，賣一百塊小米的硬件產品，我們掙了不到一塊錢。很慶幸我們還賺錢，不是做賠錢賺吆喝的生意。即便有一天我們變成世界第一，硬件凈利也不會超過5%。
何振紅：永遠保持硬件凈利潤率不超過5%，是不是也是一件很難的事情？你們?yōu)槭裁匆o自己一個這樣的底線？
雷軍：我們曾經五六次在網上直接發(fā)沒有任何限制的現(xiàn)金券，就是因為我們那個月的硬件凈利潤率超過了5%，所以直接通過返現(xiàn)金券的方法把錢分給了消費者。
通過限制硬件的利潤的方式，我們一直逼著自己踐行我們的目標和愿景，那就是做感動人心的好產品，而且價錢要厚道。當然，價錢厚道挑戰(zhàn)了大部分人的認知，這也是我們遇到的一個非常大的挑戰(zhàn)。但最后不知不覺你會發(fā)現(xiàn)，周圍的人買小米產品的越來越多，這就是小米商業(yè)模式的核心和我們追求的目標。
不過，要把東西做好，又要只賣人家一半的價錢，就意味著利潤比別人低，怎么吸引投資者？怎么招募最優(yōu)秀的人才？怎么在研發(fā)上持續(xù)地投入？這讓我們招來很多的質疑。
但是他們完全忘了，互聯(lián)網商業(yè)模式最巧妙的是，羊毛出在豬身上。這個“豬”就是互聯(lián)網服務。雖然后來很多友商都在學習我們的模式，但這個模式毫無疑問是小米最早開始在國內推動的。
有了強大的互聯(lián)網引擎之后，小米保持了非常好的利潤，而且在私募市場上受到了投資者極強的追捧。我覺得這是因為他們看懂了小米模式長期深遠的價值，當然這也需要我們一步一步來兌現(xiàn)。
何振紅：小米這十年，除了做出來一系列好產品以外，在商業(yè)界推動了一場效率革命，小米給中國制造業(yè)帶來了怎樣的變化？
雷軍：過去十年，我比較興奮的是這么復雜的模式，小米用十年時間充分證明了它的可行性。同時，小米通過生態(tài)鏈的模式帶動了100個行業(yè)的轉型升級，成就了一大批創(chuàng)業(yè)者，使整個中國硬件產品得到了質的提升。
可能大家把所有的聚焦定位成小米便宜、性價比，忘記了小米這十年矢志不渝在做的是感動人心的產品。我們比傳統(tǒng)制造業(yè)往前跨了兩大步，或者三大步。
十年前，小米剛開始做硬件時，中國傳統(tǒng)制造業(yè)已經做得最出色的是價格和質量，小米進入這個市場以后，改變了幾個方面：第一是設計，小米極其強調設計，我們的設計在全球獲得了很高的認可，推動了所有產品設計的美感，尤其在智能電器領域；第二是好用，互聯(lián)網最核心的叫用戶體驗，體驗的本質就是好不好用。
小米把產品的標準提高到除了質量以外，要求好看、好用，接著全過程的系統(tǒng)優(yōu)化和效率優(yōu)化，我們把這個叫商業(yè)效率革命。在強大的驅動力下，才會有永恒的性價比。
相信很多人在小米上市前看不懂小米，甚至覺得小米是個騙局，但上市以后，小米的增速、小米的營業(yè)規(guī)模、小米的現(xiàn)金存量、小米的現(xiàn)金流，包括利潤率，都證明了這個模式有著極其強大的生命力。
我之所以進入硬件行業(yè)，主要是覺得中國的硬件做得太爛，山寨機橫行。小米進入硬件后，至少這十年下來，在我們和同行的共同努力下，國產手機的市場份額占比非常高，而且在各行各業(yè)，中國產品都已經不弱于世界級的產品，小米在這里面的貢獻是毋庸置疑的。
何振紅：小米十周年那天，你們從銀谷大廈出發(fā)，重走了一遍創(chuàng)業(yè)路。和您一起創(chuàng)業(yè)的兄弟并不是全部都在了，有幾位已榮退了。在走的過程中，您的心情怎樣？會不會有一些傷感？您覺得創(chuàng)業(yè)一起走的人，什么時候分開是合適的？
雷軍：作為十周年的一個活動，我組織了小米所有高管一起重走了一次創(chuàng)業(yè)路，一方面是紀念小米創(chuàng)業(yè)的這十年，為過去畫上句號，另一方面也是對未來十年的一個很好的開始。
那一天，我們還做了兩個很有意義的活動，第一個是我們?yōu)?010年創(chuàng)業(yè)第一年就加入小米，至今依然在小米服務的創(chuàng)業(yè)者頒發(fā)了創(chuàng)業(yè)者勛章；第二個是為十年做出杰出貢獻的100個人也頒發(fā)了杰出貢獻勛章。讓我自己都非常驚訝的是，我們第一年91個創(chuàng)業(yè)者，經過了十年風風雨雨，有65個人依然在小米，比例超過了70%。我們相信小米的凝聚力。這讓我非常的感動。
70%的人還在小米，也足以說明小米這個偉大的事業(yè)光靠一個人是不夠的，它一定是一群人共同努力的成果。在未來的日子里，這65位同事肯定還會有人離開，我覺得這是個很正常的現(xiàn)象。
我更關心的是新十年的開端，我們能不能夠有放下的決心，重新能夠凝聚一幫未來能走十年的人，一起把企業(yè)能夠再推上一個新的高度。紀念小米十周年的目的，更重要的是展視未來十年的新發(fā)展，我自己對未來十年還是有蠻大信心的。
以我們今天所取得的一點點成績，要守是守不住的，只有放下守住的想法，重新想一想我們的愿景、使命、夢想和目標，還有文化、商業(yè)模式、一起作戰(zhàn)的人，全部做一圈審視后，我覺得未來十年的發(fā)展才有希望，所以整體的想法就是放下。
何振紅：最近一年半，小米幾乎每個月都有組織架構上的調整。對于一家十年歷史的公司，它有這么多的組織架構調整，是因為要響應戰(zhàn)略的執(zhí)行，還是業(yè)績的考慮？為什么要那么頻繁地去調架構？
雷軍：小米的組織架構方面，大的調整其實不多，過去十年調整過兩三次。真正的大調整就是在一年半前，小米剛剛上市做了一次大規(guī)模的組織結構調整，然后更多的是干部任命和干部調整。
小米上市后面臨一個問題，那就是怎么更有效地管理如此巨大規(guī)模的公司？長期怎么成長？為此，我們成立了專門的組織部，針對所有干部做能力模型和勝任度調查，整個干部的培養(yǎng)和選拔計劃變得越來越有序，可能因為大家特別關心小米，我相信同樣的事情在華為和阿里也是發(fā)生了很多次。我們的原則就是小步快跑，也是互聯(lián)網文化，在干部和組織調整上非常果斷。
何振紅：在這些調整中，有兩次是您直接去一線的。2016年一次調整和去年的一次調整您直接擔任了小米中國區(qū)總裁，在所處的環(huán)境，以及您面對要解決的問題、您的心態(tài)上，這兩次調整您覺得有什么不一樣嗎？
雷軍：這兩次都算干部調整?？赡茉诋敃r的時間點，組織部經過反復討論，覺得我親自到一線去解決問題，速度會很快，因為我們過去十年發(fā)展速度很快，面臨的問題也很多，有時候我直接到一線去解決的話，解決得快很多。
2016年5月，我們當時主要是要解決手機的研發(fā)和供應問題，而那一次解決問題的速度就非?？?，所以在去年中國區(qū)遇到一些挑戰(zhàn)的時候，大家商量來商量去，覺得還是由我親自牽頭去做內部的梳理和調整，可能速度會很快，引起的波瀾也會小，所以我親自管了六個月中國區(qū)，也做了很多的調整。
何振紅：騰訊、阿里，講到大公司現(xiàn)在都在做生態(tài)。小米的生態(tài)鏈企業(yè)有300家左右，可以稱做竹林生態(tài)。您認為小米是否有一根這樣的根，將小米生態(tài)鏈中的公司拴在一起？
雷軍：小米生態(tài)鏈一個很重要的孵化和投資目標，就是尋找志同道合的人，小米自身投資和孵化了接近300家企業(yè)，其中智能硬件企業(yè)超過了100家，我們在整個生態(tài)的打造上是比較早就開始起步，而且成體系，這是小米做得非常好的地方。
整個小米生態(tài)鏈在發(fā)展的過程之中，能取得如此大的成就，還是有整套的商業(yè)邏輯在后面支撐。小米有一整套方法論和體系，能幫助企業(yè)在一個垂直領域快速獲得競爭優(yōu)勢，這也是我們孵化的成功率非常高的原因。
何振紅：在阿里或者騰訊的生態(tài)里，更多地看到的說法是大樹和小草的關系。逍遙子曾在互聯(lián)網大會上說，我們要讓每棵小草都長成大樹。它們的玩法跟小米還是有點不一樣，竹林生態(tài)和大樹小草的生態(tài)是不是不同？
雷軍：每家企業(yè)的想法不一樣。小米平臺是一個英雄輩出的平臺，我們鼓勵小米生態(tài)整個體系的公司各自長大，因為我們作為主要的股東，它們長大了，對我們就是個巨大的貢獻，而且推動了整個制造業(yè)和整個行業(yè)的進步。
何振紅：再看看海外市場。2019年財報顯示，小米海外市場占比大概有48%左右。這個數字說明小米已經成為一家跨國公司。這些年小米在海外市場的收獲是不是也說明，一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司，它也可能在每個市場都有收獲？未來，海外市場對小米來說占多重要的地位？
雷軍：我剛創(chuàng)辦小米時就想把小米辦成一個全球化的公司，所以我們一上來就鎖定全球化，團隊大部分人都是從國外回來的，這一點是我們有意識地做了全球化準備。在我們業(yè)務取得一定成績的時候，即2014年我們就開始全球化試水。短短十年時間，小米一半的收入來自于國際市場，跟我們很早布局密不可分。
不過，在全球市場，我們也進了很多坑，走了很多彎路，也經歷了幾個階段。在第一個階段的迷茫之中，我們做了一件正確的事情，那就是選了一個大市場聚焦并在這個市場又做到了第一，這就是印度市場。
那個時候我們已經成了中國第一、世界第三，投資者說你光在中國不行，你還要在全球找一個大國。中國是第一大市場，美國第二，印度第三，我們覺得美國市場有它的特殊性，所以選了印度。
在印度成功以后，第二個階段我們開始在全球鋪開，今天我們在40多個國家和地區(qū)處在市場前五位。
全球鋪開以后，第三個階段就是爭取制高點。我們現(xiàn)在在強攻歐洲市場，這幾個月，我們在西班牙的市場份額已經遙遙領先第二位了。過去兩年時間，我們在歐洲發(fā)力，因為我們還是要在制高點上獲得成功。
小米的全球化剛剛開始，中國產品在全球范圍的起步也才剛剛開始。如果排除這兩年中美貿易摩擦以及最近的新冠肺炎疫情帶來的不確定性，中國的消費品行業(yè)在全球的擴張將會有十年以上的黃金時期。
過去二三十年，中國公司在全球化道路中走下來，真正在世界級里面擁有品牌、擁有規(guī)模的其實不多，大部分是做代加工，但是小米一上來就是自有品牌，然后大規(guī)模擴張，是絕無僅有的。
何振紅：我們可以比一比聯(lián)想。聯(lián)想也是一個海外業(yè)務占比比較高的企業(yè)，它大概有75%左右是海外市場，也是一個全球化公司，您覺得聯(lián)想品牌在出去的時候，對中國的品牌被海外接受有沒有貢獻？
雷軍：不同的中國品牌出海代表了不同的模式。在華為初期的全球化，是to B的生意，就是跟運營商做生意；聯(lián)想的全球化是通過收購IBM PC，以及一系列其他收購來完成的；像小米這樣面對最終消費者，全靠自身成長的，絕無僅有。
小米要全部面對全球消費者，還沒有通過任何收購，而且在短短幾年時間里，這其實也是個奇跡，說明除了學習華為經驗，小米的路也能走得通，通向羅馬的路千萬條，只要找一條適合我們的就行了。
何振紅：您提出5G+AIoT將成為下一代的超級互聯(lián)網。去年小米在AIoT領域里非常棒，連接了2.35億臺設備。不過，超級互聯(lián)網領域也是巨頭林立的，在這樣的競爭中間，小米靠什么取勝？
雷軍：在5G+AIoT這個戰(zhàn)場上，我們比較慶幸的是布局很早，有一定領先優(yōu)勢，比如在已連機的AIoT設備里小米目前是全球第一；在AI領域小米也在第一陣營；在5G方面，小米的動作也非?？欤覀兂銎返慕^大部分手機已經是5G的了。所以，小米在整個5G+AIoT這個時代機遇里，跟巨頭競爭的話，最重要的是動作快。
小米科技園于2019年9月正式啟用，結束了租樓辦公的生涯。小米科技園設計感十足
何振紅：今天聊了這么多，那小米到底是一家什么樣的公司？
雷軍：我覺得從十年前我們創(chuàng)辦到今天，小米都是一家獨一無二的公司，它非常非常獨特。如果為了方便大家理解，我們可能更愿意用“互聯(lián)網+制造業(yè)”來形容小米，我們的初衷就是用互聯(lián)網來幫助制造業(yè)轉型升級。
何振紅：您是要用互聯(lián)網去改造制造業(yè)的，當小米的模式跑出來以后，應該更多地去改造制造業(yè)公司，小米在工業(yè)互聯(lián)網里，有一些什么樣的考慮？
雷軍：我們最近的確把很大的精力放在了智能制造、工業(yè)機器人、無人工廠等，一系列怎么幫助制造業(yè)進一步提效的問題上。我們在亦莊建了一個大規(guī)模的實驗工廠，完全是全自動化產業(yè)線，做這些的目的不是說我們自己要去開工廠，而是我們怎么能更好地為工廠賦能，使工廠更高效率地運轉。
我們也投資孵化了幾十家設備公司，小米的設備量可能遠超大家想象。兩年多前，我們成立了專門的小米產業(yè)基金，就是專門地執(zhí)行這件事情，第一期規(guī)模120億。
何振紅：您認為研發(fā)投入是創(chuàng)新的一個重要指標嗎？
雷軍：我覺得其實這里面有一個問題，創(chuàng)新的核心要素。資金肯定是一個重要的要素，但是它不是唯一的要素，如果資金是唯一的要素的話，那么那些創(chuàng)業(yè)公司就不會存在，其實往往一些很重大的創(chuàng)新，都是某些創(chuàng)業(yè)公司所發(fā)明的。
創(chuàng)新除了投入以外，還有創(chuàng)新的效率，如果一塊錢你能產生一百塊錢的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新不是更好？社會上有一種觀點我不是特別認同，就是把創(chuàng)新簡單地等同于你投了多少錢。如果是這樣的話，像IBM、Intel這樣的公司，應該會是日不落帝國?？墒聦嵅⒉皇?，因為創(chuàng)新的核心要素是人才和文化。
小米的整個核心團隊創(chuàng)業(yè)者都是研發(fā)背景，自創(chuàng)辦的時候就都有非常強的經驗。技術立業(yè)是小米骨子里的東西，在這一點上，蘋果跟我們想得也很一樣。1998年，喬布斯也回答過類似的問題，他的觀點和我是一致的。蘋果每年的研發(fā)成本占其營業(yè)額的比例也很低。小米是一個十年的公司，就能每年投資75億人民幣用于研發(fā)，我們的實驗室、試驗生產線的先進程度都是世界頂尖的。
小米是一家與眾不同的公司，它之所以不被大家理解，就是因為它與眾不同?？赡茉傩枰?，大家才會突然發(fā)現(xiàn)，原來小米做了這么大的顛覆和變化。
何振紅：您剛才講到了尊敬，《中國企業(yè)家》雜志非常推崇的一個詞叫“最受尊敬”，其實做公司不管規(guī)模大也好，規(guī)模小也好，速度快也好，速度慢也好，我們覺得“受人尊敬”是很重要的，所以我們這一季對話的主題叫商業(yè)向上，也想聽聽您有一些什么樣的理解？
雷軍：小米的愿景就是和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司，其實我想很少有公司是這樣的愿景，就是要和用戶成為朋友，而且要做最酷的事情。這個愿景表達了什么？其實我們想改變中國以前無商不奸的現(xiàn)象。在中國，大家都相信朋友，所以我們能不能成為用戶的朋友，成為消費者的朋友，這是一個很高的要求。
第二個是我們持續(xù)要做最酷的產品，讓用戶覺得最酷的東西，我覺得酷代表著一種時尚和一種方向，這是小米作為一個工程師創(chuàng)辦的公司骨子里最重要的東西。這一套東西，我相信就是一種向上的力量。（記者梁?，帯⒅袊髽I(yè)家學院陳培鈞亦有貢獻）
