2021年12月30-31日，啟明創(chuàng)投CEO云端峰會成功舉辦。這場持續(xù)十三年的盛會由啟明創(chuàng)投主辦，旨在為CEO們提供一個充分交流探討的機會與平臺，共同見證技術與創(chuàng)新的先鋒力量，探討在巨大的變局面前TMT和醫(yī)療健康領域面臨的機會與挑戰(zhàn)。
本次會議特別關注企業(yè)從0到1，從1到10，從10到100的成長與發(fā)展過程中的戰(zhàn)略布局與組織變革。
“向新恒新”，對創(chuàng)新的追求并無止境，本次論壇亦更希望深入探討創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何積極面向未來，思考可持續(xù)的創(chuàng)新。
來自半導體、人工智能、醫(yī)療健康等領域的頂級企業(yè)共13位創(chuàng)始人、CEO、高層管理者齊聚峰會現(xiàn)場，與啟明創(chuàng)投投資人一起，分享了自己對行業(yè)的深刻洞見，以及創(chuàng)業(yè)的切身經驗與心得。
在醫(yī)療健康第一個圓桌對話環(huán)節(jié)，惠泰醫(yī)療董事、副總經理、財務負責人兼董事會秘書戴振華，微泰醫(yī)療執(zhí)行董事、高級副總裁兼首席戰(zhàn)略發(fā)展官施永輝就《從產品競爭力到系統(tǒng)競爭力》展開討論，啟明創(chuàng)投執(zhí)行董事張奧擔任主持人。
在這場對話中，與會嘉賓圍繞集采政策之后醫(yī)療器械行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和機遇，以及在構建以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局下，醫(yī)療器械企業(yè)如何通過產品創(chuàng)新，擁抱新的市場格局，做了深入的探討。
以下為《從產品競爭力到系統(tǒng)競爭力》圓桌討論的現(xiàn)場實錄。
張奧：各位線上的朋友大家好，我是啟明創(chuàng)投醫(yī)療健康團隊的成員，我叫張奧，非常歡迎大家關注2021年啟明創(chuàng)投第13屆CEO云端峰會，接下來圓桌討論會聚焦在醫(yī)療器械領域。
啟明創(chuàng)投投資醫(yī)療器械公司近40家，其中大部分都是細分領域的領頭羊。過去這一兩年里面，我們器械領域的被投公司，在行業(yè)和政策風云變幻當中，大多數都逆勢成長，也是越來越壯大。這其中有好幾家公司成功走向了資本市場，2021年1月份的時候惠泰醫(yī)療在科創(chuàng)板成功上市，10月份的時候微泰醫(yī)療也在港股18A成功進行發(fā)行。
本次訪談我們非常榮幸邀請到了兩位被投企業(yè)重量級嘉賓，惠泰醫(yī)療的首席財務官戴振華和微泰醫(yī)療高級副總裁施永輝先生來參與討論。首先有請兩位嘉賓給大家做一個簡單的自我介紹，也請二位給大家介紹各自公司的基本情況和業(yè)務。
戴振華：各位朋友大家好！我是戴振華，在2013年加入惠泰醫(yī)療，之前在GE醫(yī)療和St.Jude Medical工作大概15年之久，惠泰醫(yī)療是一家集電生理和心血管介入的綜合性平臺型公司，我們公司2021年1月7號在科創(chuàng)板上市，目前經營狀況不錯，謝謝大家！
施永輝：各位線上的朋友們大家好，我是施永輝。我在微泰醫(yī)療負責戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展和國際業(yè)務，在加入微泰醫(yī)療之前，我在美敦力和P&G工作了12年，也是科研背景出身，早年是生化博士。
微泰醫(yī)療是一家專注于糖尿病管理以及治療與監(jiān)測的創(chuàng)新醫(yī)療器械公司，我們是2011年創(chuàng)立，公司總部在杭州，目前我們也積極在拓展海外的業(yè)務，2021年10月19日在香港主板上市，很期待和大家一起繼續(xù)交流。
01/
國際化是創(chuàng)新醫(yī)療器械的出路
張奧：謝謝施總，謝謝戴總，我們就進入第一個問題，2021年醫(yī)療器械領域最繞不開的關鍵詞就是集采，也想替大家問二位，你們認為集采給企業(yè)帶來的更多是機會還是挑戰(zhàn)？您所在的企業(yè)以什么樣的策略去面對集采政策？
戴振華：集采這個事情確實對于很多企業(yè)是機會，但也有可能是風險。具體要看這個企業(yè)的狀況，包括行業(yè)情況?；萏┽t(yī)療目前所處的這幾個行業(yè)，第一我們市場份額都很小，在國內市場，國內品牌市場份額都沒有超過10%，第二我們產品的價格本身也是比較合理，所以在這個情況下，對我們而言機遇大于風險，這是我們的一個判斷。在2021年的球囊、導絲、導管等產品在部分省市的帶量采購案例中也驗證了我們的判斷，即集采以后可以幫助我們公司在這些相關產品線可以更快地進入市場。
作為企業(yè)來講，我們能做的還是把產品做好，同時把國際市場份額提升，把成本降低，進一步加強創(chuàng)新，這是我們應對未來市場不斷變化的策略。我們理解國內醫(yī)保的壓力也是很大，希望能夠綜合性考慮到各種因素，在降低企業(yè)價格的同時，也要將企業(yè)放到全球化的范圍去考量，企業(yè)不能沒有利潤，或者利潤很微薄。
如果這樣，短期來講是沒有問題，但長期來講也會削弱國內企業(yè)在全球市場的競爭力，所以從這個角度來講，我們呼吁決策者還是要做到一個平衡，這樣才是真正意義上對國內企業(yè)的保護，也有利于提升企業(yè)的核心競爭力。
施永輝：集采對于整個醫(yī)療器械行業(yè)的沖擊或者影響還是非常大的，除了那些競爭很充分的行業(yè)，我們比較看好創(chuàng)新器械領域，通常來講這些領域的滲透率還非常之低，目前有一些跨國企業(yè)做了一些比較先期的市場教育，但整體來講：第一國產率還非常之低。
第二療法滲透也比較低。我舉一個例子，比如說像我們所做的糖尿病的泵的療法和CGM療法，糖尿病泵的療法可能只占整體糖尿病I型、II型滲透率不到3%，CGM在I型糖尿病中滲透率高一些，但也是在5%，相比歐美的市場分別已經達到30%以上，我們還是在非常早期的成長階段。
另外，糖尿病的器械管理在慢病這個領域，國家在保險方面的覆蓋目前還不是特別充分，只有住院部分可以報銷，但家用是更大的場景。病人需要把這個產品在家里使用，比如管理好你的糖尿病，并且用胰島素連續(xù)皮下輸注的方式治療嚴重的I型和依賴型的II型糖尿病，實際上更大的場景是在家庭使用。這部分目前醫(yī)保是覆蓋不了的，不受集采影響。
所以在我看來，企業(yè)對于集采政策一方面是促進，希望我們更多的去思考什么樣的場景是真正能給病人和醫(yī)生提供價值的，并且不僅僅是依賴于國家統(tǒng)籌醫(yī)保的支付，因為醫(yī)保這個大盤子最重要是保證大家基本的醫(yī)療需求，一定是會精打細算的，而且是要壓低成本。
而更多的升級的需求，對于病人生活質量提升這些需求，實際上未來更多是要靠商保以及個人支付能力去提升的，這就需要我們更好地做好自己的衛(wèi)生經濟學，要提供更多的證據去證明我們產品實際上是能夠更好地為保險體系去省錢，為病人提供更好的臨床價值。
還有一點剛才戴總提到的國際化，在很多海外的市場，因為它有很好的成熟療法的體系，國際市場、國際化一定是未來創(chuàng)新醫(yī)療器械的出路。
02/
具備技術壁壘的創(chuàng)新布局
張奧：謝謝施總，剛才聽到兩位老總分享有兩個關鍵詞，一個是創(chuàng)新，一個是國際化。
從創(chuàng)新的角度而言，剛好也是我們啟明創(chuàng)投去投資醫(yī)療器械的關鍵詞，我們也希望投到更創(chuàng)新的公司，一方面帶來更新的療法，另一方面離政策影響更遠一些。
我們有幸跟惠泰醫(yī)療、微泰醫(yī)療走了很多年，也觀察到兩家公司在產品研發(fā)和布局上的敏銳規(guī)劃和大量的研發(fā)投入，是很多公司比較值得學習的方面。也想請兩位分享一下，站在現(xiàn)在的時間點我們談創(chuàng)新，公司是怎么去理解這個創(chuàng)新的？
施永輝：因為我們是一家專注于產品科技開發(fā)的醫(yī)療科技企業(yè)，所以我們理解的創(chuàng)新是基于產品本身的創(chuàng)新，這里面我想可以簡單說，一個是產品本身設計的獨創(chuàng)性，就是IP和專利，第二是在整個產品開發(fā)過程當中，到底掌握多少核心工藝或者原材料，比如說我們胰島素泵和我們動態(tài)血糖監(jiān)測，這兩款應該都是開發(fā)難度非常高，門檻非常高，而且也是專利布局壁壘比較深的兩個領域。
我們兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之前都有很好的技術背景，如果真是做一個簡單的模仿復制，可能2、3年就能夠做出來，但實際上我們的第一款產品就做了整整六年時間，主要原因就是因為我們不希望只做一款簡單重復，沒有真正獨創(chuàng)性的產品，而且我們希望這個產品開發(fā)出來是真正有全球競爭力，能夠走出去的產品。
雖然前面花的時間很多，但到今天發(fā)現(xiàn)還是值得的，在海外做銷售的時候沒有被質疑過這方面的問題。應該說從去年和前年開始，實際上有不少香港和A股上市的醫(yī)療器械公司在專利方面受到挑戰(zhàn)，但我們沒有遇到這些問題。前面花的功夫多，對后期出海，包括真正把業(yè)務做大是有好處的。
光有專利不能代表這個產品一定就做得很成功，因為比如說像動態(tài)血糖監(jiān)測這個產品，需要跨學科的能力，包括化學、電子、生物、軟件、機械，這里面涉及的部件和材料都是上百種，要在很短的時間，在同一個企業(yè)內部，把它集中起來，并且不受現(xiàn)在國際供應鏈的影響，實際上是非常難的。我們在半透膜技術、阻抗技術等很多工藝技術上面都有非常多自己的創(chuàng)新，也沒有披露在專利里面的。
這點我們是很有優(yōu)勢的，早期的一些產品的初步量產，從用戶的反饋上來看，也證實了我們投入的必要性，我們能看到這些產品完全工藝的內部化，使得我們可以很有信心地面對巨大的國內和國際的需求。
戴振華：我們這個行業(yè)跟其他行業(yè)略有不一樣，首先我們電生理和血管介入行業(yè)相對比較成熟，國外都有大的巨頭經營很多年了。
我們對創(chuàng)新的理解是這幾個方面，第一，我們希望我們的技術是原發(fā)性的，技術是一個品牌的根基，這不是拷貝以后就結束了，還要源源不斷地在工藝等方面創(chuàng)新。
第二，我們首先要快速擁有75分位的技術，然后在75分位之上進行創(chuàng)新，即我們要站在巨人的肩膀上，因為我們行業(yè)里面有頭部玩家，他們經歷了很多年技術方面的跌打滾爬，我們要快速地達到他們75分位，在這個基礎上，我們進行性能、工藝方面的創(chuàng)新，我們叫做改進式創(chuàng)新，這樣會加強我們成功的概率。
第三，創(chuàng)新是一個手段，永遠不會忘記初心。也就是說我們創(chuàng)新的目的是什么？我們是占領市場，我們要達到行業(yè)領先。所以從這個角度來講，在這個過程中其實我們永遠是咬住幾點，第一我們的技術、我們的產品真正意義上是對患者、對術者是有幫助的，是有很高療效的；第二點，我們所進行的產品開發(fā)，是要求要具備一定技術壁壘的，如果技術壁壘不高，像支架這樣的情況，我們還是比較慎重的，進去以后賺兩三年的快錢，或者三、五年的快錢就好了，這有很大的風險。
我們不能保證我們每一個決策、機會點都能抓住，但在看五年、十年、十五年、二十年長周期的商業(yè)機會時，我們會始終在整個研發(fā)產品創(chuàng)新過程中牢記以上要點。
張奧：這里面也想可能略微有一個小的展開，兩位怎么看待大家積極尋找一些合作或者并購的事件？
戴振華：我們是做一個平衡，理論上一個公司的產品線在某個時間段內可以將產品線占滿，不用再拓展了，從這個角度來講，我們是愿意，也不拒絕外面的機會，這個機會做還是不做，要看幾點平衡。
如果我們自己做，成本和時間窗口大概是什么，如果我們尋找外面并購機會點，我們的成本和業(yè)務方面的增長又是怎樣的，這兩個平衡之后基本上可以判斷我們做還是不做，當然并購比較好的時機肯定是在行業(yè)出現(xiàn)低點的時候，相對來講成功的概率會提升。
施永輝：我稍微補充一下，因為您剛才說的關于并購的時間點考量，跟內部的pipeline相比，購買的時機也非常重要，我就補充一下從戰(zhàn)略角度的考慮，因為我們現(xiàn)在領域市場滲透率還很低，我們主要還是在目前的管線上做一個市場的拓展，market leadership（市場領導力）的夯實，當然我們也很關注更前沿的技術，現(xiàn)在都是由技術推動大趨勢的變化，我們也在很敏銳地關注這些變化。
還有一點就是在國際化的進程中，有一些發(fā)達地區(qū)通過我們自己做還是比較慢的，即便通過代理這種方式。有一些結構性的機會，我們能夠在當地找到一些不錯的品牌，如果它也有一些自己原創(chuàng)的技術就更理想了，這種并購的機會我們也會考慮。
03/
醫(yī)療器械出海的好時機
張奧：二位在剛才討論當中反復提及到關于出海這么一個話題。對于醫(yī)療器械行業(yè)來說，不管從政策的驅動，還是公司自己內部的需求而言，絕大多數器械公司都在講要產品出海的事。
我們也想請二位分享一下，從您的角度來看，是不是現(xiàn)在已經到了產品可以出海銷售，開啟雙循環(huán)的時代？這個時代是否已經到來了？對于咱們各自的公司來說，海外的機會是有怎樣的特殊性？
施永輝：我覺得現(xiàn)在是一個很好的器械出海的時機，尤其對于有一定技術門檻、技術壁壘的企業(yè)，因為醫(yī)療器械本身是生物工程的產品，這個產品在制造業(yè)大國中國一定是非常有優(yōu)勢的。
之所以現(xiàn)在國際化比較慢，第一主要就是專利問題，你要看國外的產品有沒有這樣的壁壘。第二是市場準入，市場準入包括兩個，一是在當地注冊證的獲取，有不少產品品類還要做臨床，二是進入當地醫(yī)保支付體系。在這兩個基礎之上才涉及到品牌，一個真正中國品牌的建立，就涉及到是不是在當地能夠成為meaningful local brand（有價值的本土品牌），有高的市場份額，在這一點上國內做的最好的是邁瑞醫(yī)療這樣的企業(yè)。
從創(chuàng)新的醫(yī)療器械來講，在國外至少第一步我們能夠提供高附加值的產品，能夠在國外首先獲批并且進入當地的醫(yī)保系統(tǒng)，如果這兩個做到已經是完成出海第一步，接下來利用真正產品的優(yōu)勢，獲取當地好的口碑，包括上市后的臨床數據和研發(fā)的投入都是非常重要的。
從糖尿病這個領域，因為它格局也比較確定，不管是胰島素泵還是動脈血糖監(jiān)測產品，在各自領域都有巨頭的存在，但是實際上，對于中國品牌而言，只要產品有自己獨創(chuàng)的優(yōu)勢，有自己獨有的專利，在海外輔以當地的代理渠道結構，獲取一個5%-10%的份額是可以期待的。當然如果目標是成為當地的主流品牌，需要更長期的努力。
戴振華：我們現(xiàn)在出海還算順利，國際銷售收入差不多占10%到12%，未來希望可以占得更高。基于我們自己研發(fā)的基礎，我們產品在國際上沒有專利方面的問題，目前我們出口以通路產品為主，通路產品在包括亞太、東歐，還有拉美等區(qū)域，做得還挺順利，拿到證之后，找當地的經銷商、合作伙伴去做。
我們也吸引到了像西班牙一年做幾十個億歐元的大經銷商的青睞。剛才施總也提到了，未來如果要做像北美、西歐這些發(fā)達市場，我們也會探索跟當地一些合作伙伴合作，建立另外一種類似雙品牌的策略等。
目前電生理我們有一個標測類產品已經拿到CE證，標測類產品我們不需要跟臺，但是未來等我們三維設備拿到CE證后，像消融類的產品需要做跟臺，這樣出口更多需要跟當地合作伙伴加強合作，比如機器的維修、保養(yǎng)、跟臺等等，這也是我們在摸索和探討的。只要沒有專利的影響，產品足夠有競爭力，這個世界是開放的，市場也是開放的，所以我們認為國際市場這樣的機會是存在的。
04/
尋找和企業(yè)發(fā)展周期吻合的人才
張奧：謝謝戴總，前面話題更多都是跟行業(yè)、產品相關，但我們今天峰會包括我們圓桌討論，還有一個主題叫從產品競爭力到組織競爭力的提升。也想請二位給大家分享一下在組織能力建設和梯隊建設能力方面的心得。
戴振華：好的，剛好我在惠泰也兼管了一段時間人事，首先創(chuàng)業(yè)者分享很重要，一個企業(yè)架構里面有幾個核心部門，你真的要找到德才兼?zhèn)涞母吖?，?chuàng)始人要敢于分享。因為現(xiàn)在社會完全是開放的，優(yōu)秀人才市場上真的是非常受歡迎，如果你不敢下決心，這個人才還真留不住，所以分享是第一位的。
當然分享要做平衡，作為人才來講，特別是對5%-10%的高端人才，招一個人進來之后，不是說高管定位在一個人，應該是定位在一個團隊，也就是期待他/她帶一批人進來或培養(yǎng)一批人出來，作為上面的董事長或者創(chuàng)始人，就不用操心太多接下來的管理，這是第一點。
第二點就是自我造血功能。要重視文化和價值觀的培育，當然每一個行業(yè)不一樣，像我們這樣的行業(yè)我的體會是這樣的，第一整個經營管理是透明和公正的，因為現(xiàn)在的人都很有自尊心，60后、70后很有自尊心，80后、90后更有個性，靠職位權勢或者制度管人是管不住的，更多是要找到一個共同的價值觀，并且加以公開、透明、公正的文化，包括考核、激勵都是透明公正的，這樣才容易取得共鳴，也容易讓人才形成梯隊往上發(fā)展，這是第二步，也是企業(yè)可持續(xù)降低人力成本的重要方式。
另外一點，從過去看的一些大公司發(fā)展來講，很多公司都有一個發(fā)展的周期，比如七到十年，所以你自己的公司也會有一個發(fā)展周期，你要找能和企業(yè)發(fā)展周期相吻合的人才，這樣也是最合適的。舉一個例子，公司處于快速發(fā)展周期，人才屬于守舊型，就不匹配，雙方都會感到不匹配，我覺得這也是挺關鍵的。
最后一點，在招聘過程中，高管性格很重要，有些人很有資歷，也很有經驗，但性格是不愿意冒險的，還是停留在過去的光環(huán)，大平臺，住五星級酒店，這樣的人不是我們要的對象，我們要的是有能力，有闖勁，同時還愿意承擔風險，同時對未來的可變報酬保有期待，這樣你可以給他一些股權激勵，兩者是匹配的，所以我們強調招的是進取心強的人才。
總之，一個是找類似明星的人才，把團隊帶起來，我們給予分享；第二就是注重文化建設、價值觀的建設，為未來打基礎；最后就是在具體執(zhí)行過程當中，明確尋找什么樣的人，不能找錯了。
施永輝：謝謝戴總分享，而且你在大企業(yè)和惠泰醫(yī)療都做過，是非常有感悟的。您剛才說的那幾點我再稍微加點兒補充。
第一點我覺得跟企業(yè)發(fā)展階段非常重要，在企業(yè)發(fā)展中對人才的需求，對組織建設的需求，包括激勵的方法都有很大的不同。
比如在創(chuàng)業(yè)初期可能股權激勵給不了多少，就吸引不了太多人。在創(chuàng)業(yè)階段我很同意戴總講的，尤其在早期不能夠太追求應試者的光環(huán)，不是說跨國企業(yè)的人不能招，而是在跨國企業(yè)里面需要他這個人是一個doer（實干的人），不管他level（職級）多高，通常中層職位可能更合適一點，他在大企業(yè)見過很多，知道怎么樣去執(zhí)行一個很好的戰(zhàn)略，他既有戰(zhàn)略的高度，同時又能夠腳踏實地，他是一個真正想做事情的，而不是只追求大平臺光環(huán)，或者職位、頭銜，這是非常重要的。
這個從簡歷上是看不出來的，一定要跟他有一個深入的交流，可能談一次還不夠，要談很多次，像我們這里有一些核心的崗位要談好多次，包括對他們要長期追蹤，慢慢的在合適的時候他也available，我們這邊也覺得我們可以提供一個很好的職位，那個時候就是一個很好的時間點。
我覺得各位在企業(yè)發(fā)展過程中可以重點關注一下，因為確實一些好的人才值得你去長期跟蹤，被一些好的人才拒絕是很正常的，因為戴總講了，這個市場是非常開放的，非常流動的，一個出色的人他有大把的機會，有很多創(chuàng)始人愿意拉他創(chuàng)業(yè)，或者大的平臺也在找他，這點作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，即便是我們上市了，還是需要自己非常謙遜地去向別人展示我們公司的發(fā)展機會，同時我們也是希望有足夠開放的態(tài)度向優(yōu)秀的人才，提供一個很好的發(fā)展空間。
另一點想講的就是，文化在企業(yè)發(fā)展早期是非常務虛的事情，但到我們這個階段會發(fā)現(xiàn)文化越來越重要，因為在很早的時候你講文化用處不大，早期企業(yè)文化可能就是企業(yè)幾個主要的創(chuàng)始人和核心員工決定的，我們要確保的就是新來的同事，大家理念和三觀能比較一致，能長期地走一段路下去。
這個相當于說望聞問切，人的味道很重要，我們和人才溝通交流下來，得互相感受雙方是不是同一類人，能不能在一起長期共事一段時間，一起經歷一些事情，這是非常重要的，所以為什么一些關鍵崗位，很多時候候選人雖然有很好的履歷，也有那個意愿，但我們始終覺得差點意思，所以像這種情況，我們寧愿稍微等一等，或者再創(chuàng)造一些多的機會去交流、去觀察再做決定，高管這個崗位哪怕暫時缺一陣子再補也是可以的。
張奧：謝謝施總，也謝謝戴總，我覺得剛才您二位非常真誠的分享，對于今天很多聽眾的創(chuàng)業(yè)家們都會有借鑒作用，同時對于我們投資團隊未來的工作也有很強的指導作用，所以非常感謝二位剛才分享。
我們也期待惠泰跟微泰可以在未來能夠持續(xù)地給大家?guī)韯?chuàng)新型的醫(yī)療器械，服務更多的病患，讓更多的病患和家人都能夠受益，公司也能夠取得更加輝煌的成績！
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