2005年，張紹祺忍不住“下海”了。這個新加坡人曾在通用汽車、NEC任職，又擔任過宏碁亞洲、非洲地區(qū)主管，2000年 “跳槽”到智基創(chuàng)投擔任董事總經(jīng)理兼合伙人。事實上，他還是智基創(chuàng)投的LP。在智基創(chuàng)投的四年中， 他人在新加坡，投資半徑不過南亞，在印度投資過5家公司，新加坡亦有兩家落單，覆蓋軟件代工、芯片 設計等等。令人意想不到的是，已經(jīng)在投資鏈上做過LP和投資合伙人兩個角色還不夠的張紹祺，跑到了 最前端去創(chuàng)業(yè)。這一年，張紹祺網(wǎng)羅了數(shù)名對半導體及光學“頗有感覺”的伙伴，創(chuàng)立了一家公司——乙太光電，并出任公司CEO。而它的主要產品，就是諾基亞E71的自動對焦鏡 頭?？s短供應鏈的機會用一句話概括乙太光電出現(xiàn)的意義，即，從技術上及供應鏈上縮短鏡頭安裝至手機上所需的時間。這是張紹祺還是投資人時發(fā)現(xiàn)的機會。2003年，半導體產業(yè)中影像感應器(image sensor)開 始起飛，與其相匹配的鏡頭將存在一個巨大的市場需求。這種鏡頭需要高精度，耐高溫，體積小，一旦產量跟上，將迅速應用于一切消費電子產品，包括手機、投影 儀、數(shù)碼照相機等等。張紹祺回憶，第一家將鏡頭應用于手機上的廠商——摩托羅拉曾向張紹祺提起手機鏡頭依靠的兩大產業(yè)太不匹配：半導體產業(yè)太先進，鏡頭產 業(yè)太傳統(tǒng)。首先是鏡頭產業(yè)技術，工藝落后，供應速度遠落后于消費性電子產品的增長速度。消費性電子影像產品開始跑量的時候，一次性需要“400-500萬個鏡頭”，折算為上千萬量級的鏡片，而在當時，“最大公司的產能才100萬?！逼浯?，傳統(tǒng)工藝制作出來的鏡頭體積較大，無法匹配類似手機這類較小規(guī)模的鏡頭。最致命的是，整個鏡 頭技術和半導體技術兩者是不連貫的，導致整個產業(yè)鏈拖沓而復雜。一般鏡頭做好之后交給封裝廠，封裝廠向做影像處理的晶圓廠商購買晶圓，再做切割，然后再將 鏡頭安裝上去，整個供應鏈中多家公司需要互相溝通。“對創(chuàng)投來說，這是一個好機會。我們做短整個供應鏈，理順雙方(鏡 頭和半導體)匹配的流程，這樣新的供應鏈出現(xiàn)了?！睆埥B祺回憶。這種速度，他做了一個形象的對比， 在以前的技術下，客戶下一個單，“一年前就需要開始準備了”，而現(xiàn)在，“三天就可以出樣?！笨雌饋硭坪蹴樌沓烧隆２贿^，正當張紹祺真正開始做的時候，“大 家覺得宏碁出來的這個人大概是瘋了?！币驗?005年市場的主流是塑膠材質的鏡頭。玻璃材質鏡頭的 生產速度非常緩慢。而產量有提速空間的玻璃材質鏡頭，當時也是“一顆一顆人工磨出來”。在國內歷史最悠久的光學元件廠商鳳凰光學，當時幾萬人都在磨玻璃鏡 片。而張紹祺想實現(xiàn)玻璃鏡頭的量產，被認為“沒搞清楚狀況”，“就好比我們要去穿喇叭褲，結果潮流根本不是這樣。大家都等著看笑話?！?/p>
艱難的量產
2006年，模造玻璃鏡頭生產力提速在實驗室里試驗成功，但一上量，產品合格率 就大為下降。意法半導體這樣的公司，雖然看到乙太光電的技術是他們所要的方向，但這家小公司能不能做出來，能不能上量，還心存疑慮。于是他們選擇逐步放 量，一開始下的訂單只有幾百顆，逐步上千、再上萬，最后至數(shù)百萬。乙太光電在上幾百顆沒問題，但上千的時候合格率就很差。“很多訣竅抓不到。”差的時候， 一個月送樣3000顆，到了月底只能送1000顆 好的。不少人覺得沒了希望，沒辦法再繼續(xù)做下去了。曾經(jīng)在宏碁制造任職的員工在此次僵局中也離開了。這些人的制造技術曾被張紹祺寄予厚望。張紹祺在接受本 報采訪時，反省當初人才的運用。宏碁雖然做電腦，但關鍵的零部件是標準的，拿回來組裝在一起，并不需要多高的制造技術。但乙太光電生產的鏡頭本身是一項關 鍵性高技術的產品，在宏碁管理制造的人，未必是能在乙太光電將量做到幾百萬顆的人才。另外，張紹祺找過在著名光學鏡頭公司研發(fā)方面的專家，但由于這是全新 的技術，加之其過去的理念、習慣也未能與乙太光電融合，最后還是沒能做起來。唯一能給張紹祺安慰的是，在實驗室里這項技術已經(jīng)成型，關鍵在于將10顆中成功的那2顆的制造流程加以復制，這需要制造 人才。最后，張紹祺通過董事長王寧國幫忙找到一支國際級的制造團隊，調整整套技術管理制度，從每天出1萬 顆鏡頭的水準上升至15萬顆。而突破這個量產技術的瓶頸，就耗去了乙太光電一年的時光。張紹祺形容2006年都在“掙扎”，其唯一的減壓方式就是每日晨跑3000米。 直到2006年底這支真正合適的制造團隊上馬，張紹祺的焦慮才得到緩解，此后產量步步上升。乙太光 電以下降30%成本的實力和穩(wěn)定的產能，獲得了第一個客戶——意法半導體的信任。意法半導體的客戶 是諾基亞，此項技術此后又逐步為東芝、索尼、松下所知，它們陸續(xù)成為乙太光電的客戶。在此過程中，曾有某日本知名光學鏡頭企業(yè)，警告乙太光電的客戶“這樣 的小公司不值得信任”，“很容易倒掉。”但事實摧毀了這樣的謠言。在2007到2008兩年間，意法半導體給了乙太光電重要的第一單。從一個月幾千顆的試探開始，然后往上提，最高一個月達360萬顆?！爸Z基亞這個單子一共跑了兩年，至少給了3000萬 的生意?！?/p>
守住25億美元市場
如果你問張紹祺，乙太光電目前所處的市場規(guī)模有多大？有這樣一些列數(shù)字，手機2008年一年出貨10億部。根據(jù)SinoPac的數(shù)據(jù)，2009年出貨量可能下降6%(張紹祺預計下降10%)，但2010年將反彈至2008年的水平。在這個市場中，根 據(jù)張紹祺了解的情況，2010年諾基亞將采用乙太光電所代表的新技術的產品出貨量將達到50%，按照諾基亞目前全球40%的份額，意味著乙太 光電的這張餅將達到全球10億部手機20%的 市場份額。2008年，按照乙太光電的出貨量計算，已占到5%的 份額。2009年，乙太光電將有8種不同規(guī) 格的鏡頭，價格不等，按照中間值計算，整個市場就接近25億美元。當然，虎視眈眈這個市場的，還包 括來自日本、臺灣地區(qū)、中國大陸、芬蘭等地的廠家，如日本豪雅、鳳凰光學、舜宇光學、大立光學、芬蘭Hapetagon公 司等等。其中一些公司以傳統(tǒng)技術為主，也有一部分已進入新領域。目前舊的技術在市場上占到80%-90%的 份額。做小鏡頭技術的如乙太光電和芬Heptagon兩家只占到很小部分份額。據(jù)了解，芬蘭Heptagon的產能已經(jīng)達到600萬一個月，乙太 光電為700萬。兩者的區(qū)別在于，前者以樹脂材料為主。乙太有樹脂也有玻璃。日本豪雅在專注做玻 璃，但其鏡片較大。乙太光電一開始就打定主意做小型消費電子。假設這樣一個問題，如果世界第二大鏡片制造商豪雅也進入小鏡頭市場，乙太光電的境地將如何？ 張紹祺并不否認這種可能。他分析，目前整體市場受到?jīng)_擊，豪雅首先會保護好原有業(yè)務，新技術研發(fā)不太可能在目前成為其優(yōu)先考慮的事情，另外即使做，它也必 須繞過乙太光電的專利。整個供應鏈的提速，建立在技術進步的基礎上，隨后配以標準的實驗室、標準的流程、標準的部件。這些Know-How,無法在頃刻之間完成，需要時間來一點一滴積累，“并非現(xiàn)有，這就是門檻”?？?，亦有問題.門檻歸門檻，光從數(shù)量上說，乙太光電2008年比2007年發(fā)展要快3倍。雖然技術的瓶頸得以突破，管 理的陣痛馬上到來。就在接受本報采訪不久前，有一批鏡頭出貨之后，客戶反映鏡頭有質量問題。乙太光電表示要加強檢驗。但是沒過多久，客戶又發(fā)現(xiàn)問題重復出 現(xiàn)。經(jīng)過檢查，發(fā)現(xiàn)員工將第一批產品退回之后，將缺陷轉了個角度，“放到看不見的位置”。“這是一個大紕漏。”張紹祺到現(xiàn)在想起來，還顯得難以接受如此的 做法。世界的一流廠商，形成了一套供應制度，每年對供應商打分，類似如此的紕漏，這個扣分會很嚴重?！叭绻麑ξ覀兊脑u價變成二流供應商，廠商就會將你排在 優(yōu)秀供應商之后，迫不得已才會找你。”何況，整個制造的流程和機器都是客戶知曉并且批準，乙太光電的責任是根據(jù)當初議定的流程來做，但現(xiàn)實問題是，有少數(shù) 員工沒有照做。即使找專人培訓，過一端時間之后，又有不照做的情形出現(xiàn)。比如裝好元件需要吹一下再做檢查測試，這一步也會被略去?！鞍l(fā)展太快，很多人做事 的方式跟不上?！睆埥B祺說。公司業(yè)務發(fā)展特別快，員工的表現(xiàn)為兩種，一些人選擇“多做一些”，另一些人不但沒有多做，還經(jīng)常指責別人的錯誤。前者在職位和 報酬上成長很快，但這些結果沒有成為“正向激勵”。張紹祺堅持的是，在獎勵上一定要區(qū)分，堅持保護好優(yōu)秀員工。在2008年， 按照往常做法，公司的利潤將會提取15%-20%分配給部門，在部門中最好的獎金和基礎獎金相差3倍，在今年，張紹祺要想做到相差6倍，這樣的強烈的 刺激下，“公司才會進步?！痹诓块T與部門之間，設立KPI指標(key performance index),每一季度都要設定目標。這個指標的好處是，各個部門績效目標的實現(xiàn)。
